¿Es lo mismo una Startup Ultraligera (o Lean StartUp (c) en inglés) que una StartUp low-cost? La cultura de la StartUp Ultraligera permite minimizar riesgos. Pero pensar únicamente en costes es limitar el potencial que se esconde detrás de esta forma de concebir y comercializar nuevos servicios.

“Bajo coste” es un concepto extremadamente relativo. Depende completamente del tipo de producto o servicio que deseemos desarrollar: ¿200.000 euros es bajo coste para un nuevo tipo de satélite de comunicaciones? ¿Y para un sitio de clasificados?

Si hablamos de “reducir el coste en energía, tiempo y dinero que supone cometer errores grandes a cambio de aprender rápidamente de los errores pequeños” entonces la asociación empieza a tener más sentido.

Recapitulemos, el modelo clásico de creación de empresas podría esquematizarse así:

“Idea Feliz” => Business Plan => Búsqueda de Equipo e inversores => Desarrollo de Producto => Lanzamiento y fase comercial

Este modelo, como explica Steve Blank (uno de los más reconocidos gurús de StartUps) parte de tres supuestos implícitos:

• Sabemos exactamente quién es nuestro cliente y cuáles son sus problemas.
• Sabemos cómo solucionar esos problemas y también que el cliente nos pagará por hacerlo.
• Los planes, si se ejecutan bien, se cumplen siempre de acuerdo a lo previsto.

Según la experiencia (propia y ajena) que hemos acumulado en diversas StartUps, estamos en disposición de afirmar que estos 3 supuestos difícilmente se cumplen y que, a menudo, realizas una gran inversión para poner en marcha un producto o servicio sólo para darte cuenta de que:

• No interesa a nadie.
• Sí interesa pero nadie quiere pagar por ello lo suficiente para que sea rentable.
• El entorno ha cambiado y nuestro maravilloso plan ya no sirve de nada.

La cultura de la StartUp Ultraligera surge precisamente para evitar que estos falsos supuestos nos cuesten más dinero o tiempo de la cuenta. Si algo caracteriza a este modelo es una actitud de escucha y búsqueda activa y permanente. Es decir, en vez de asumir nos dedicamos a preguntar.

Pero ¿lo preguntamos todo? Obviamente no. Si no, nos podría ocurrir lo que dijo Henry Ford: “Si hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, hubieran dicho un caballo mejor.”

Siempre necesitamos una base, una idea, un prototipo, una matriz de negocio (por cierto, echadle un vistazo al “Business Model Canvas“) algo que nos obligue a “imaginar” cuál es el problema y una solución innovadora. Es decir, siempre necesitamos una base mínima que nos permita responder a las preguntas relevantes a cada fase.

¿Qué hay que preguntar en cada fase? Bien, ese es contenido para otro post.

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